22006198 021

پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمانها

خیلی بد بد متوسط خوب عالی
(22 رای)
پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمانها

پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمان ها، رشد و تحول فناوری به عنوان یکی از ارکان اصلی و سازنده سازمان ها چالش های جدیدی را برای کسب و کارها ایجاد کرده است. امروزه بیش از هر زمان دیگری اهمیت و ضرورت جذب، پرورش و حفظ استعدادها و اهداف مدیریت استعداد در سازمانها برای مواجهه با این تحولات آشکار شده است.

همراه شدن سازمان ها با تحولات فناوری و تاثیرگذاری در محیط بدون نقش آفرینی استعدادها امکان پذیر نیست. این استعدادها هستند که با مشارکت فعال، یادگیری مستمر و کاربست قابلیت ها و توانمندی های خود باعث بقاء و رقابت سازمان ها می شوند. در چنین شرایطی مزایای مدیریت استعداد به عنوان راهبردی اثربخش برای جذب، پرورش و نگهداشت استعدادها پیشنهاد می شود.

  • اما استعدادها دقیقاً چه کسانی هستند؟
  • به عبارت دیگر سیستم مدیریت استعداد به منظور مدیریت چه افرادی در سازمان ها استقرار می یابد؟
  • پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمان ها چگونه است؟

مدیریت استعداد در سازمان ها

شناسایی و تعریف استعدادها اولین گام در مدیریت استعداد و حفظ استعداد ها در سازمان ها است که با دو رویکرد اصلی پیاده سازی می شود:

  1. رویکرد فراگیر
  2. رویکرد اختصاصی

مدیریت استعدادها چه اهمیتی دارد؟

  • به شرکت شما اجازه می دهد در رقابت باقی بماند: با استخدام و توسعه کارکنان با استعداد، سازمان شما قوی تر می شود و برای رویارویی با تغییرات و خطرات آمادگی بیشتری پیدا می کند.
  • باعث نوآوری می شود: صرف نظر از نوع فعالیت شما، فناوری های جدید همیشه در صحنه هستند. کارمندهای با استعداد می توانند با این فناوری ها به راحتی کنار بیایند و ایده های بدیعی را به ارائه دهند.
  • به تشکیل تیم های سازنده کمک می کند: استراتژی مدیریت استعدادها در سازمان به شما این فرصت را می دهد که تیم های سازنده تری بسازید.
  • جا به جایی نیروها را کاهش می دهد: وقتی کارمندان در یک شرکت احساس ارزشمندی می کنند، وقتی می دانند فرصت های زیادی برای رشد در کسب و کار خواهند داشت، کمتر به دنبال کار در جای دیگری می گردند.

رویکرد فراگیر برای مدیریت استعداد ها

برای پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمانهابا رویکرد فراگیر تمام کارکنان سازمان را استعداد تلقی می کند. در این رویکرد هر فردی در سازمان قابلیت ها، توانمندی ها و مهارت های خاص خود را دارد و به صورت بالقوه قادر است برای سازمان ارزش افزوده خلق کند. سازمان ها با رویکرد فراگیر بر این باورند که موفقیت آن ها در گرو مجموع ارزش هایی است که توسط تمام کارکنان تولید می شود، نه فقط تعداد محدودی از آنها.

پیشنهاد می کنیم بخوانید: اهمیت مدیریت استعداد ها در سازمانها و شرکت ها

رویکرد فراگیر در مدیریت استعداد و حفظ استعداد ها در سازمانها با محوریت توانمندسازی و با تاکید بر اقتصاد دانش محور بر این اصل استوار است که سازمان ها نمی توانند بدون تکیه بر تمام کارکنان به بقاء خود ادامه دهند. بر همین اساس سرمایه گذاری و تمرکز منابع برای رشد و توسعه یک گروه خاص که نقش های محدودی را در سازمان ایفا می کنند، استراتژی اثربخشی تلقی نمی-شود و ریسک بالایی دارد.

ریسک های پرورش گروهی

پرورش گروهی از افراد متخصص و مستعد با خطر و ریسک از دست دادن آن ها همراه است. فرآیند پرورش افراد تا زمانی که به بازدهی برسند نیازمند صرف هزینه های بسیاری است. اما در اغلب موارد این افراد در زمانی که صاحب تخصص، مهارت و تجربه شده اند، سازمان ها را ترک می کنند.

به عبارت دیگر رقبا با ارائه وعده ها و پیشنهاداتی مبنی بر حقوق و مزایای بیشتر افراد متخصص را ترغیب به ترک سازمان هایشان می کنند. بدین ترتیب تمام برنامه ریزی ها، منابع و اقدامات سازمان برای پرورش افراد مستعد و تبدیل آن ها به مزیت رقابتی به شکست می انجامد، چرا که سازمان در جلب رضایت و ایجاد تعهد سازمانی در این افراد ناموفق بوده است.

رویکرد فراگیر به مدیران پیشنهاد می کند که با فراهم آوردن بستر لازم برای رشد و بهبود مستمر تمام کارکنان جو سالمی را در سازمان ایجاد کنند. این جو سازمانی سالم مبتنی بر تقویت اشتیاق و تعلق سازمانی است و با استقرار فرصت های برابر رشد برای همگان حاصل می شود. مساوات و برابری حاکم بر رویه ها و فرآیندهای رشد و توسعه سبب تقویت صمیمت، انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان می شود.

رویکرد فراگیر در فرآیند مدیریت استعداد و اهداف مدیریت استعداد با وجود موافقان زیادی که دارد با انتقاداتی نیز رو به رو بوده است که باید مدیریت شود:

اگر قرار بر این باشد که سازمان ها فرآیند آموزش و یادگیری (نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی) را برای تمام کارکنان پیاده سازی کنند و آن را مدیریت استعداد تلقی نمایند، در این صورت چه تفاوتی میان مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت استعداد وجود دارد؟

سازمان ها با اتخاذ رویکرد فراگیر در مدیریت استعداد باید هزینه های بسیار بیشتری را برای آموزش و توانمندسازی کارکنان متحمل شوند.

رویکرد اختصاصی در پیاده سازی مدیریت استعداد ها در سازمانها

پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمانهابا رویکرد اختصاصی مدیریت استعداد بر خلاف رویکرد فراگیر مبتنی بر طبقه بندی و سطح بندی منابع انسانی سازمان است. طبق این رویکرد تمام کارکنان سازمان استعداد تلقی نمی شوند، بلکه تنها تعداد محدودی از آن ها در این طبقه جای می گیرند. در رویکرد اختصاصی استعدادها کسانی هستند که نگرش، دانش، انگیزش، مهارت و ویژگی های شخصیتی منحصربهفردی دارند.

قابلیت های بالقوهاین افراد به فراخور موقعیت و جایگاه شغلی آن ها نقش بهسزایی در ارتقاء عملکرد سازمان دارد. استعدادها با مشارکت فعال، شور و اشتیاق یادگیری و تمایل برای بهبود مستمر به عنوان اهرم های رشد در سازمان نقشآفرینی می کنند. طبق رویکرد اختصاصی استعدادها افرادی هستند که نتایج حضور آن ها در بلندمدت سبب رشد و توسعه سازمان در مقیاس کلان می شود.

رویکرد اختصاصی استعدادها را در دو گروه طبقه بندی می کند

  1. کارکنان با سطح عملکرد بالا
  2. کارکنان با ظرفیت و قابلیت زیاد

کارکنان با سطح عملکرد بالا

اگر استعداد ها در قالب کارکنانی با سطح عملکرد بالا معرفی شوند، تاکید سازمان بر وضعیت موجود و حال حاضرش بوده است. کارکنان با سطح عملکرد بالا افرادی هستند که در حال حاضر بیشترین سطح مشارکت را در سازمان دارند. این افراد صاحب شایستگی های منحصربه فردی هستند که در ارتقاء کارایی و بهره وری عملکردشان بسیار اثربخش است. کارکنان با عملکرد بالا مهم ترین منابع عملکرد سازمانی محسوب می شوند.

این استعدادها با کاربست قابلیت ها و توانمندی های خاص خود نسبت به سایرین نوآوری بیشتری دارند و در رویه ها و فرآیندهای کاری خلاقیت بیشتری به خرج می دهند. این افراد هنگام مواجه شدن با مسائل پیچیده و ناآشنا با آمادگی بیشتری عمل می کنند. آن ها می توانند مساله ها را به درستی تعریف کرده و برای حل آن ها راهکارهای اثربخشی ارائه دهند. این افراد در مواجهه با تغییر مقاومت نمی کنند و در پیاده سازی تغییرات مشارکت تاثیرگذاری دارند. در نهایت استعدادهایی که سطح عملکرد بالایی دارند، می توانند اعتماد بیشتری را نیز به خود جلب کنند.

کارکنان با ظرفیت و قابلیت زیاد

اگر استعداد ها در قالب کارکنانی با ظرفیت و قابلیت زیاد معرفی شوند، تاکید سازمان بر وضعیت مطلوب در آینده بوده است. در رویکرد اختصاصی با این دیدگاه، استعدادها گروهی از کارکنان هستند که نسبت به دیگران ظرفیت بیشتری برای رشد و توسعه دارند. منظور از ظرفیت بیشتر برای رشد این است که این افراد قابلیت های لازم را برای نقش آفرینی اثربخش در آینده از خود نشان می دهند.

این استعدادها با منش، انگیزه، اشتیاق و مهارتی که دارند سازمان ها را متقاعد می سازند که برای رشد و توسعه آن ها برنامه ریزی کنند. این افراد در مقایسه با دیگران سریع تر و بهتر یاد می گیرند، آموخته های خود را با اثربخشی بیشتری در محیط کار پیاده سازی می کنند و در نهایت با سرعت بیشتری پیشرفت می کنند.

پیاده سازی مدیریت استعداد ها در سازمان ها

رویکرد اختصاصی به مدیریت استعداد نیز همواره با چالش هایی رو بهرو بوده است که باید مدیریت شود:

  1. چالش اصلی روش شناسایی کارکنانی با ظرفیت و قابلیت زیاد از میان تمام کارکنان سازمان است.
  2. ارزیابی عملکرد کارکنان و تعیین ظرفیت و قابلیت های آن ها اغلب مبتنی بر معیارهای شفافی نیست و بیشتر بر مبنای قضاوت شخصی و مبهم مدیران ارشد صورت می گیرد.
  3. این پیشفرض که بر اساس عملکرد گذشته افراد می توان درباره عملکرد آن ها در آینده پیش بینی معتبر و پایایی ارائه داد، همواره مورد بحث و اختلاف است.
  4. رفتار متمایز با کارکنانی که به عنوان افراد مستعد و نخبه شناسایی شده اند، می تواند به حسادت و رقابتناسالم در سازمان منجر شود.

هر دو دیدگاهی که مطرح شده در پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمانها کارکنان با سطح عملکرد بالا و کارکنان با ظرفیت و قابلیت زیاد متعلق به رویکرد اختصاصی به مدیریت استعداد است. رویکرد فراگیر به مدیریت استعداد مبتنی بر رشد و توسعه تمام کارکنان با هدف شکوفایی و بالفعل شدن مهارت ها و توانمندی های آن ها است. باید به این نکته توجه داشت که بدون بررسی نمی توان هیچ یک از رویکردهای فوق را به سازمان ها توصیه کرد.

هر سازمانی ابتدا باید وضعیت موجودش را ارزیابی کرده و وضعیت مطلوب قابل تحققی را برای خود ترسیم نماید. سپس منابع (انسانی و مادی) فرآیندها و اقدامات لازم را تعیین کند و در ادامه تشخیص دهد که با اتخاذ چه رویکردی در مدیریت استعداد می تواند منابع انسانی مورد نیازش را تامین نماید. مدیریت استعداد زمانی می تواند به توسعه منابع انسانی و دستیابی به وضعیت مطلوب منتهی شود که با درک و تعریف هوشمندانه سازمان از استعدادها آغاز گردد.

رزومه مدیران مرکز مشاوره مکث

  • طرف قرار داد با بانکهای سپه، صادرات، صنعت و معدن، تجارت و کشاورزی.
  • مشاوره استخدامی و تهیه بانک اطلاعات سلامت روان پرسنل جدیدالاستخدام شرکت فولاد کاوه جنوب کیش در بندرعباس.
  • تهیه و تدوین بانک اطلاعات سلامت روان پرسنل شاغل درشرکت فولاد کاوه جنوب کیش در بندرعباس.
  • تهیه و تدوین پرونده سلامت روان برای پرسنل جدیدالاستخدام بانک کارآفرین.
  • تهیه و تدوین پرونده رشد و توسعه عملکرد سازمانی برای پرسنل شاغل بانک کارآفرین.
  • آسیب شناسی واحد های تابعه بانک کارآفرین.
  • طراحی و تدوین شرح شغل مشاغل شرکت بهین انرژی سرآمد.
  • تهیه پرونده رشد و توسعه عملکرد سازمانی پرسنل شاغل در شرکت بهین انرژی سرآمد.
  • تطبیق ویژگی های شغل و شاغل در شرکت بهین انرژی سرآمد.
  • ارائه مشاوره و پیشنهادات به مدیران ارشد شرکت بهین انرژی برای افزایش و ارتقا عملکرد سازمانی.
  • طراحی و تدوین شرح شغل مشاغل شرکت فولاد جهان آرا اروند.
  • تهیه پرونده رشد و توسعه عملکرد سازمانی پرسنل شاغل در شرکت فولاد جهان آرا اروند.
  • تطبیق ویژگی های شغل و شاغل در شرکت فولاد جهان آرا اروند.
  • دبیر و سخنران «نخستین همایش جایگاه روانشناسی در ارزیابی، رشد و توسعه عملکرد سازمانی» در شهر بندرعباس.
  • درمان و ارتقا پرسنل شاغل در شرکت فولاد کاوه جنوب کیش در شهر بندرعباس.
  • انجام پروژه طرح سلامت روان پرسنل در حال استخدام بانک تجارت در سطح کشور.
  • پروژه پژوهشی و ارزیابی پارس جنوبی و شمالی در عسلویه (دکتر عیسایی مدیر مرکز مشاوره مکث).
  • طرف قرارداد با شرکت مپنا به عنوان روانشناس و مشاور (دارای تفاهم نامه همکاری با دکتر عیسایی مرکز مشاوره مکث).
  • برگزاری دوره توسعه شایستگی مدیران شرکت ملی گاز ایران.
  • برگزاری3 دوره های توانمند سازی ویژه پرسنل بانک سپه.
  • برگزاری 12 دوره تربیت درمانگر ویژه روانشناسان و مشاوران کارشناس ارشد و دکترا.
  • ارزیابی مدیران بانک صنعت و معدن.
  • برگزاری چندین سمینار شغلی و روانشناسی.
  • برگزاری دوره کانون ارزیابی و کانون توسعه همراه با کوچینگ ویژه دانشجویان روانشناسی و مدیریت منابع انسانی.
  • اجرای دوره ارتباط موثر در بانک صنعت و معدن.
  • اجرای کانون ارزابی در شرکت الکترو پیک.
  • قرار داد در انتهای سال 1398 با بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران.
  • آموزش پیاده سازی مدیریت استعداد ها در سازمانها به روانشناسان.

سوالات متداول

1. اشتباهات رایج در ارزیابی استعدادها چیست؟
نبود معیارهای معتبر، قابل اندازه گیری و قابل توسعه هنگام ارزیابی استعدادها و همچنین تمرکز افراطی بر عملکرد گذشته و یا مدارک تحصیلی خاص از اشتباهات رایج در این مرحله است.

2. مدیریت استعداد چه ضرورت و اهمیتی برای سازمان دارد؟
مدیریت استعداد بستر لازم را برای جانشین پروری و پرورش مدیران و رهبران آتی سازمان فراهم می کند.

3. چه عواملی باعث موفقیت مدیران در ارزیابی استعداد ها می شود؟
تصمیم گیری داده محور و ارزیابی براساس شاخص های شفاف و قابل توسعه باعث موفقیت مدیران در ارزیابی استعدادها می شود.

4. چه عواملی باعث موفقیت مدیران در پیاده سازی مدیریت استعداد می شود؟
پیش بینی استعدادهای آتی سازمان و سرمایه گذاری برای ایجاد و توسعه مهارت هایی که در بلندمدت مورد نیاز سازمان است باعث موفقیت مدیران در پیاده سازی مدیریت استعداد می شود.

نظرات کاربران:
zohre
پاسخ به این نظر
13:14 - 28 شهریور 00

سلام من 5 سال هست که یک اموزشگاه هنری دارم مشکلی که دارم این هست که به هیچ عنوان نمیتونم شخصیتم رو جوری مدیریت کنم که با کارمند هایی که دارم جدی تر برخورد کنم چون من ادم خیلی راحت و شوخی هستم و تو زندگی شخصی اصلا جدی و بد اخلاق نیستم اما این مسئله برام مشکل ایجاد کرده چون هر کارمند و منشی که میاد خیلی ازم حساب نمیبره چون نمیتونم تند حرف بزنم مشکل بعدیم اینه که نمیتونم کاراموز های بیشتری برای اموزشگاهم جذب کنم ایا شما میتونید تو این زمینه ها به من کمک کنید

0 0
babak
پاسخ به این نظر
13:42 - 28 شهریور 00

سلام مشکل من این هست که توی شرکت به شدت فعال هستم مدرک ارشد دارم و مهارت های مورد نظر شرکت رو کامل دارم اما جدیدا یکی از اقوام مدیر که نصف من هم مهارت نداره اومده و شده مدیر ارشد شرکت یعنی بالادست منه یجورایی و من از این موضوع خیلی اذیت میشم چون زمان یکه فکر میکردم قراره اون سمت رو به من بدن به اون دادن و من خیلی بهم برخورد حالا الان یه بی سواد داره به من دستور میده چطور باید با مدیرم حرف بزنم جوری که بفهمه لیاقت من بیشتر هست البته چون فامیل هستن بهش برنخوره؟

0 0
افزودن نظر:
captcha