22006198 021

چالش های موجود در کانون ارزیابی

خیلی بد بد متوسط خوب عالی
(1 رای)
چالش های موجود در کانون ارزیابی

روش کانون ارزیابی (AC) که طی سالیان متمادی تکامل یافت، در نتیجه مطالعه پیشرفت به وجود آمد. هدف آن ارزیابی شایستگی های ارزیاب شوندگان (به عنوان مثال، رهبری، تصمیم گیری، ارتباطات، و غیره) است که برای ارائه عملکرد شغلی برتر با شبیه سازی محیط شغلی در قالب ابزارها یا تمرین هایی مانند مطالعه موردی، در سبد خرید، یا بازی های نقشی مورد نیاز است. این روش گاهی اوقات به عنوان کانون توسعه (DC) نیز شناخته می شود. در حالی که رویکردهای AC یا DC یکسان باقی می مانند، هدف اساسی هر دو متفاوت است. در حالی که نتایج AC بیشتر برای تصمیمات انتخاب یا ارتقا استفاده می شود، هدف DC توسعه ارزیاب شونده ها از طریق مداخلات آموزشی برای رسیدگی به شکاف های شایستگی شناسایی شده است.

از این رو، AC یک محیط آزمون و خطا ایجاد می کند، در حالی که DC یک محیط پرورشی تر ارائه می دهد. این تفاوت در هدف ممکن است در انتخاب ابزارها منعکس شود، همانطور که در رتبه بندی ارزیاب نیز این امکان وجود دارد. رتبه بندی ها در ابعاد در DC نسبت به AC که ارزیابان تمایل دارند دیدگاه ارزیابی جهانی داشته باشند، بیشتر متمایز می شوند.. برای هدف این مقاله، کلمه "AC" از این پس به هر دو AC و DC اشاره خواهد کرد، به جز در مثال های موردی و نظرات کلمه به کلمه از ارزیاب های پاسخ دهنده که در آن تجربیات به طور قطعی در زمینه AC یا DC ذکر شده اند. بر اساس گزارشی که در اکونومیک تایمز منتشر شده است، مفهوم AC که در ایالات متحده آغاز شده است، اکنون به طور عمومی در ریو، آفریقا و آسیا و اقیانوسیه گسترش یافته است. محبوبیت آن تنها از دهه گذشته رشد کرده است. موفقیت رویکرد AC به طور گسترده مورد تایید قرار گرفته است، و عملکرد گسترده آن گواه این امر است. در هند، پذیرش آن به عنوان ابزاری برای توسعه منابع انسانی (HRD) به آرامی و به طور پیوسته در حال افزایش است، و شرکت های پیشرو مانند گروه تاتا و گروه آدیتیا بیرلا از آن برای ارزیابی پتانسیل کارکنان استفاده می کنند.

کانون ارزیابی

موفقیت ثابت شده آن به دلیل معیار قوی و اعتبار مرتبط با محتوای آن است. ساکت و همکاران در متاآنالیز خود (2017) دریافتند که میانگین اعتبار مربوط به معیار AC، 0.44 در مقایسه با 0.22 برای آزمون های توانایی شناختی است. مطالعات تجربی نیز بر اعتبار مربوط به سازه AC متمرکز شده است. با این حال، چالش های خاصی در طول طراحی وتوسعه AC می تواند نقاط قوت آن را تضعیف کند. پیچیدگی فرآیند و تغییرات آن در بین سازمان ها می تواند این چالش ها را تشدید کند (ساکت و رایان، 1985). از این رو، محققان خواستار اتخاذ فرآیندها شده اند که می تواند اعتبار سازه AC را بهبود بخشد.

این مقاله برخی از رایج ترین مسائل در طراحی و توسعه AC را که می تواند اعتبار آن را به چالش بکشد، شناسایی می کند. در حالی که برخی از چالش ها اساساً مسائل طراحی هستند، ممکن است با برخی مسائل اجرایی یا استنباطی ترکیب شوند. این مقاله همه اینها را با اشاره به زمینه هند مورد بحث قرار می دهد. تحقیقات گذشته در این زمینه بر تفاوت های بین کشوری در شیوه های ACو آزمایش های شبه با هدف افزایش اعتبار AC متمرکز شده است. با این حال، عدم نمایش AC از بافت هند و چالش ها یا نگرانی های مرتبط با آنها وجود دارد. علاوه بر این، حمایت نظری برای تأثیر فرهنگ بر نتایج و اجرای AC وجود دارد وکار زیادی روی AC در زمینه فرهنگی شرقی انجام نشده است. هدف این مقاله پرداختن به این شکاف با شناسایی دسته بندی های گسترده ای از چالش هایی که در کانون های ارزیابی هندی با آن مواجه می شوند.

بررسی ادبیات

روش کانون ارزیابی

استفاده از AC برای تصمیم گیری های انتخاب را می توان در هیئت های انتخاب دفتر جنگ بریتانیا (WOSB) در سال 1942 دنبال کرد که از ترکیبی از آزمایش ها برای انتخاب افسران ارتش بریتانیا استفاده می شد. با این حال، استفاده از آنها در زمینه صنعتی تنها در سال 1956 در ATT آغاز شد. موفقیت آن به آرامی منجر به پذیرش آن توسط سایر سازمان ها شد و تا سال 1981، بیش از 2500 سازمان از AC برای انتخاب مدیران استفاده می کردند. همانطور که بایهام (1980) نشان داد، موفقیت AC به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد ممکن است به توانایی آنها در ادغام اطلاعات در مورد ویژگی های یک فرد نسبت داده شود. موفقیت آنها به عنوان روشی برای انتخاب اکنون به تاریخ پیوسته است، و آنها به دلایل گسترده تری برای پیش بینی در برنامه ریزی جانشین پروری، تشخیص و توسعه استفاده می شوند. استفاده از ابزارهای ارزیابی چندگانه مانند بحث گروهی بدون رهبر، آزمون های روان سنجی، بازی های نقش آفرینی و ارزیاب های متعدد برای ارزیابی ویژگی ها به سازماندهی یافته های یک شایستگی کمک می کند.

علاوه بر این، آنها می توانند در سازمان ها صرف نظر از اندازه سازمان استفاده شوند. سازمان های کوچک تری مانند تولید ویلکرسون نیز از آن ها استفاده کرده اند. این امر باعث افزایش محبوبیت آنها شده است. اعتبار AC در مطالعه گاگلر و همکاران از 0.36 به طور منطقی بالا بوده است. (1987) و تا 0.28 در مطالعات دیگر مانند (هاردیس. و ساکت،2004(یا هرملین و همکاران (2007).

مسائل اعتبار در کانون ارزیابی

محبوبیت بسیار و رشد گسترده آن می تواند منجر به مشکلات اعتباری شود، زیرا ممکن است به طور گسترده با دانش ناکافی و بدون رعایت دستورالعمل ها و ملاحظات اخلاقی برای عملیات کانون ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد (گروه کاری بین المللی در دستورالعمل های کانون ارزیابی، 2009، 2015؛ از این پس به عنوان دستورالعمل در این مقاله). تورنتون و کراوز (2009، ص 480) به درستی از آن به عنوان رشد AC در جهت های احتمالاً نامناسب یاد می کنند. نامناسب است زیرا طراحی و اجرای نادرست AC می تواند اعتبار این روش ها را تحت تأثیر قرار دهد. برای مثال، دستورالعمل ها معتقدند که انتخاب ارزیابان به اندازه انتخاب ابزار مهم است. قبل از انتخاب ارزیابان برای AC، باید سن، جنسیت و پیشینه آنها را در نظر گرفت، اما در این مورد چندان فکر نمی شود.

برای افزایش اعتبار AC، آموزش ارزیاب و حداقل اهداف آموزشی آموزش ارزیاب توسط دستورالعمل ها مشخص شده است. با این وجود، دانش در مورد این موضوع در بسیاری از سازمان ها کم است (تورنتون و کروس، 2009). انتخاب ارزیابان می تواند یک موضوع طراحی باشد، در حالی که یکنواختی در فقدان آموزش یا سرویس دهی به آموزش می تواند یک مسئله اجرایی باشد. ثابت شده است که آموزش ناکافی ارزیاب یا فقدان ارزیاب های واجد شرایط، اعتبار AC را کاهش می دهد. (وهر و آرتور، 2003) در چنین مواردی، اعتبار تمایز امتیازات AC افزایش یافته است، در حالی که اعتبار همگرا کاهش یافته است.

اعتبار AC مدت هاست که موضوعی مورد تحقیق بوده است. در حالی که اعتبار پیش بینی کننده یا مرتبط با معیار و محتوای AC از مدت ها قبل توسط گاگلر و همکارانش ایجاد شده است. (1987) فقدان آشکار اعتبار تمایز (اعتبار سازه) در AC است که همچنان محققان را گیج می کند (به عنوان مثال، اسکات و درهر، 1982). رتبه بندی ها در بین تمرین ها / ابزارها واریانس بیشتری را در امتیازدهی کلی AC نسبت به رتبه بندی ها در ابعاد که منجر به اثر تمرین می شوند، به خود اختصاص می دهند (جکسون و همکاران، 2016). مطالعات گزارش کرده اند که تمایز بین ابعاد در تمرینات مبهم است و امتیازات یک بعد در یک تمرین با نمرات سایر ابعاد مختلف مرتبط است.

هنگامی که افراد در یک بعد در بیش از یک تمرین رتبه بندی می شوند، توافق کمی در رتبه بندی های به دست آمده وجود دارد (رابرتسون و همکاران، 1987). ویرز و همکاران (2020) رتبه بندی ابعاد کلی تحلیل عاملی تاییدی AC را برای یافتن اینکه ساختار پنهان عوامل منشأ دارند، اما عوامل بعدی نقش ندارند را مورد بررسی قرار دادند. جکسون و همکاران (2016) دریافتند که اثرات مربوط به بعد بر قابلیت اطمینان AC محدود است، زیرا آنها کمتر از 1.11 درصد واریانس را در رتبه بندی کلی AC توضیح دادند.

این نشان می دهد که یک موضوع طراحی مربوط به ابزارها / تمرین ها یا شایستگی ها (ابعاد) که قصد سنجش آن ها را دارند، اگر در مرحله طراحی به کار نرود، می تواند یافته ها را در مرحله استنتاج نیز درگیر کند. لازم به ذکر است که همه مراحل به هم مرتبط هستند و مشکل در یک مرحله می تواند بر دو مرحله دیگر تأثیر بگذارد.

توضیحات احتمالی زیادی توسط محققان برای این موضوع ارائه شده است. یکی از دلایل آن این است که به دلیل تقاضای شناختی سنگینی که بر ارزیابان وارد می شود، آنها مجبور به ارزیابی های جهانی به جای ارزیابی های مبتنی بر ابعاد هستند (گاگلر و تورنتون، 1989). راه حل های ممکن زیادی برای کاهش بار خطای شناختی و افزایش دقت گزارش و کاهش خطاهای رتبه بندی ارائه شد، مانند کاهش تعداد شایستگی هایی که ارزیاب ارزیابی می کند (گاگلر و تورتون، 1989) و اجرای چک لیست های رفتاری که رفتارها را بر اساس رقتار مشخص دسته بندی می کند. (ریلی و همکاران، 1990). این نشان می دهد که مراحل طراحی، پیاده سازی و استنتاج به هم مرتبط هستند و همچنین چالش هایی که در هر مرحله با آن مواجه می شوند، مرتبط هستند.

رابرتسون و همکاران (1987) معتقدند که مرحله طراحی AC از مراحل معمولی تجزیه و تحلیل شغل، شناسایی شایستگی و به دنبال آن طراحی یا انتخاب ابزارها برای شناسایی ابعاد مختلف ارزیاب شونده پیروی می کند. با این حال، انتخاب ارزیابان را مطابق دستورالعمل به عنوان یکی از عناصر طراحی فهرست نمی کند که می تواند مشکل ایجاد کند.

خطای رتبه بندی در AC همچنین می تواند به این واقعیت نسبت داده شود که علیرغم استفاده از یک اصطلاح رایج برای شایستگی، ارزیابان این اصطلاح را از تمرینی به تمرین دیگر متفاوت تفسیر می کنند. سابقه و زمینه ارزیاب می تواند باعث این امر شود. وهر و آرتور (2003) در مقایسه با سرپرستانی که درک کاملی از این فرآیند نداشتند، پشتیبانی از افزایش اعتبار سازه AC را هنگامی که توسط روانشناسان واجد شرایط انجام می شد، یافتند. از این رو، آموزش ارزیابان یک عنصر ضروری است که باید در مرحله اجرا قبل از شروع AC انجام شود. دقت و طول دوره آموزش ارزیاب بر قابلیت اطمینان و اعتبار نمرات AC تأثیر مثبتی دارد. (وهر و آرتور، 2003)

چالش های موجود در کانون ارزیابی

بر اساس ادبیات ارائه شده، ممکن است استدلال شود که تعریف شایستگی، طراحی و انتخاب تمرین ها برای سنجش آن شایستگی ها، انتخاب ارزیاب و آموزش می تواند بر اعتبار همگرا، واگرا و پیش بینی کننده AC تأثیر بگذارد. توجه ضعیف به هر یک از این عوامل در هر مرحله می تواند پایایی و اعتبار یافته های AC را تضعیف کند. هدف این مقاله این است که ببینیم چگونه مراحل مختلفی در شرکت ها در زمینه هند و برای برجسته کردن موضوعات بحث برانگیز انجام می شود.

روش شناسی

مطالعه از نظر ماهیت کیفی است. از آنجایی که مطالعات بسیار کمی در رابطه با تجربه AC در زمینه هند وجود دارد، روش کیفی بهترین روش برای هدف مقاله است. علاوه بر این، تیونر و نیکول (2016) فراوانی مطالعات تجربی در این زمینه را از دهه 1970 برجسته می کنند و بر نیاز به یک مطالعه کیفی و تفسیری تأکید می کنند که تجارب زیسته سهامداران درگیر را با گوش دادن به صدای آنها به تصویر می کشد. این مطالعه با جلب صدای ارزیابان هندی و تکیه بر تجربیات آنها برای استخراج استنتاج های مرتبط به این فراخوان پاسخ می دهد.

این مطالعه در دو مرحله در یک دوره زمانی 8 ماهه تکمیل شد. در مرحله اول، داده های اولیه برای این مطالعه از تجربیات خود نویسندگان از اجرای AC برای شرکت های مختلف در صنایع مختلف در هند گزارش شد. فهرستی از چالش هایی که در مراحل مختلف AC مانند طراحی و مدیریت AC، یا در طول تجزیه و تحلیل داده های AC برای نتیجه گیری با آن ها مواجه شده اند، شناسایی شد. تحلیل موضوعی این موضوعات موردی، الگوهای زیربنایی را نشان داد که منجر به ظهور مضامین خاصی شد. سپس، یک برنامه مصاحبه نیمه ساختاریافته بر اساس این موضوعات در حال ظهور تهیه شد.

در مرحله دوم، مصاحبه های تلفنی با 26 ارزیاب در سراسر هند برای جمع آوری داده ها انجام شد. در ابتدا، با ارزیابانی که در کانون های ارزیابی مختلف کار کرده بودند، از طریق نامه الکترونیکی با یک نامه پوششی تماس گرفته شد که نشان می داد آنها به عنوان ارزیاب شونده در یک مطالعه برای درک چالش های پیش روی AC جستجو می شوند و زمان مناسبی برای آنها در نظر گرفته شد که برای انجام یک مصاحبه تلفنی با آنها تماس بگیرند.

برنامه مصاحبه نیمه ساختاریافته تهیه شده در مرحله اول به عنوان راهنمای انجام مصاحبه مورد استفاده قرار گرفت. جدای از اطلاعات اولیه مانند تعداد AC که بخشی از آن بوده اند، هدف AC، و اندازه شرکت هایی که از AC استفاده می کنند، همچنین از آن ها خواسته شد تا چالش های مختلفی را که در طول انجام با آن ها مواجه شده اند شرح دهند. AC با رعایت محرمانگی مرتبط با کل فرآیند، در همان ابتدا به ارزیابان پاسخگو اطلاع داده شد که ممکن است هویت سازمان و ارزیاب شونده ها را محرمانه نگه دارند و فقط در مورد ماهیت چالش ها بحث کنند. برای ضبط مصاحبه از آنها اجازه گرفته شد و در جاهایی که ارزیاب شوندگان تمایلی نداشتند، یادداشت هایی به طور همزمان انجام می شد تا بتوان اظهارات را کلمه به کلمه ثبت کرد.

برای تمام مصاحبه ها یادداشت هایی نوشته شد. این یادداشت ها تحت تحلیل محتوا و تفسیر موضوعی قرار گرفتند. نویسندگان ابتدا به طور جداگانه برای یادداشت الگوها (مضامین مرحله اول) و دسته بندی پاسخ ها به مضامین مرحله دوم در حال ظهور کار کردند. در مرحله بعد، آنها با هم کار کردند تا مضامین مرحله دوم را با هم مقایسه کنند تا به طور توافقی به موضوع نهایی مرحله سوم برسند. در نهایت، موضوعات ارائه شده توسط ارزیابان در مرحله دوم مطالعه با داده های تجزیه و تحلیل موردی از مرحله اول تلفیق شد تا به سه موضوع مرحله سوم، یعنی طراحی، اجرا و چالش های استنباطی (که در جدول 3 خلاصه شده است) برسیم.

یافته های پژوهش

کانون های ارزیابی به عنوان یک مجموعه از تکنیک های ارزیابی چندگانه، استفاده از شبیه سازی، مشاهدات توسط ارزیاب های متعدد، ارزیابان آموزش دیده در ثبت و مشاهده رفتارها و جداسازی مشاهده از ارزیابی دیده می شود. در حالی که یافته های حاصل از مطالعه همه موضوعات فوق را در نظر می گیرند، ارائه یافته ها از سه دسته از موضوعات جدی مرحله سوم پیروی می کند - مسائل طراحی، اجرا و سطح استنتاج. مرحله اول: بررسی عمیق تجربیات نویسندگان از انجام مراکز ارزیابی نویسندگان با بررسی مدل شایستگی، دستورالعمل های ارزیاب، ابزارهای ارزیابی، برنامه زمان بندی AC و بازخورد، رویکردی سیستماتیک در بررسی کانون های ارزیابی که به عنوان ارزیاب بخشی از آن بوده اند، اتخاذ کردند.

گزارش برای هر یک از این تکالیف انجام می شد. این بخش از مقاله برخی از موارد منتخب AC را ارائه می کند که نویسندگان آن ها را با هدف مواجهه با چالش های بالقوه ای که ممکن است در این فرآیند ظاهر شوند، مرتبط دانسته اند. هر مورد به طور طولانی مورد بحث قرار گرفت تا ابتدا مسائل مربوط به پرونده را یادداشت کنند. سپس، تحلیل موضوعی موضوعات موردی، موضوعات جدیدی را که در جدول 1 ارائه شده اند، نمایان کرد. سپس از این موضوعات جدید برای طراحی برنامه مصاحبه نیمه ساختاریافته برای مصاحبه با سایر ارزیابان پاسخ دهنده در فاز دوم استفاده شد.

مورد 1: یک شرکت FMCG متوسط در اودیشا (ایالتی در شرق هند) می خواست AC را برای 50 نفر از مدیران میانی خود به منظور تصمیم گیری در مورد ارتقاء آنها به نقش های مدیریت ارشد در سازمان انجام دهند. طراحی و اجرای AC را به یک موسسه B برتر در شرق هند، به تیمی متشکل از شش ارزیاب این پروژه را واگذار کرد. این تیم ارزیاب، در بحث با رئیس منابع انسانی، به این نتیجه رسیدند که AC چهار شایستگی را که در سطوح مدیریتی ارشد سازمانشان مورد نیاز است، ارزیابی خواهد کرد: استدلال منطقی، ارتباطات، مدیریت زمان و رهبری.

تیم ارزیاب یک مدل شایستگی برای چهار شایستگی ایجاد کرد و سپس یک روز کامل با چهار ابزار برای ارزیابی ارزیاب شوندها در این شایستگی ها طراحی کرد. با این حال، در بحث های بعدی با سازمان، تصمیم گرفته شد که فقط نصف روز AC انجام شود، زیرا نمی توان یک روز کامل را به مدیران داد. بنابراین، از چهار ابزاری که در ابتدا پیشنهاد شد، تنها دو ابزار حفظ شدند. اینها یک مطالعه موردی، یک تمرین نوشتاری فردی - و یک شبیه سازی تجاری - یک بازی تیمی برای ارزیاب شوندها بود.

در حالی که مطالعه موردی تنها یک شایستگی - استدلال منطقی - را ارزیابی می کرد، شبیه سازی تجاری سه شایستگی باقی مانده را در AC اندازه گیری کرد. علاوه بر این، هر ارزیاب باید تقریباً هشت ارزیاب شونده را مشاهده می کرد. در پایان دوره AC، همه ارزیابان از کیفیت مشاهداتی که انجام داده بودند مطمئن نبودند. آنها ارزیاب مشترکی برای پر کردن نقاط داده از دست رفته در حین استنتاج AC یا بررسی متقابل نشانه های رفتاری ارزیاب شوندها نداشتند. اکثر ارزیابان همچنین مشاهده همه شایستگی ها را در طول شبیه سازی کسب وکار دشوار می دانستند.

ابزار مهم در AC همچنین برای ارزیاب شوندگانی که نمی توانستند در شبیه سازی عملکرد خوبی داشته باشند، ناعادلانه بود، زیرا شانس دومی برای نشان دادن آن شایستگی ها در هیچ تمرین دیگری نداشتند. همه اینها منجر به این شد که برنامه توسعه فردی (IDP) و جلسات بازخورد ارزیاب – ارزیاب شونده بعدی برای ارزیاب شوندگان معنای کمتری داشته باشد و از طرف آنها استقبال نشود.

مورد 2: یک موسسه خصوصی پیشرو در بوبانسور، مرکز شهر اودیشا (ایالت شرقی هند)، تصمیم گرفت DC را برای 40 نفر از کارکنان غیر آموزشی خود انجام دهد تا توسعه شغلی مناسب را برای آنها تسهیل کند. این پروژه به گروهی متشکل از هشت مشاور - 5 آکادمیک که ارزیاب تایید شده و سه مشاور آزاد بودند، واگذار شد. تیم ارزیاب به فهرستی از صلاحیت های استاندارد برای راه اندازی کانون توسعه اشاره کرد و با ثبت کننده موسسه همکاری کرد تا پنج شایستگی را که کارکنان غیرآموزشی بر اساس آن ها ارزیابی می شوند، انتخاب کنند. این شایستگی ها عبارت بودند از توجه به (جزئیات، استدلال منطقی، مهارت های رهبری، برنامه ریزی و اولویت بندی و ایجاد اعتماد). شایستگی ها به طور خاص برای بافت موسسه خاص مورد نظر تنظیم نشده بودند.

از این رو، آنها حتی با نقش کارکنان غیرآموزشی که در DC شرکت می کردند، همسو نبودند. این منجر به نوعی ناهماهنگی برای فراگیران در پایان DC شد. در حالی که فراگیران از تمرین هایی که طی کردند قدردانی کردند، اما از کاربرد شایستگی ها در نقش های فعلی خود مطمئن نبودند یا حتی نقش های آینده را در موسسه خود متصور نبودند. علاوه بر این، ارزیابان، ارزیاب شوندها یا فراگیران را بر اساس یک تعریف مختصر (2-3 خطی) از شایستگی ها در مقیاس 5 درجه ای ارزیابی کردند. یک مدل شایستگی مناسب با عناصر کلیدی شایستگی ها که در مقیاسی با استفاده از نوارهای رفتاری تعریف شده بودند، استفاده نشد. این امر باعث کاهش عینیت امتیازدهی ارزیاب شد. DC با نمرات ارزیاب شوندها در مورد شایستگی های فردی، که با ثبت کننده دانشگاه به اشتراک گذاشته شد، پایان یافت. ارزیاب شوندگان به نمرات خود دسترسی نداشتند. ارزیاب شوندگان در پایان فرآیند DC در یک جلسه گزارش مشترک شرکت کردند. با این حال، این باعث شد تا ارزیاب شوندگان در حسرت یک جلسه بازخورد فردی در مورد عملکرد خود در DC باشند. اکثر آنها این نگرانی را در جلسه توجیهی مطرح کردند، "مرحله بعدی چیست؟" برداشت من از این چیست؟ آیا می توانیم بدانیم که در تمرینات چگونه عمل کردیم؟

مورد 3: یک شرکت لجستیکی مستقر در حیدرآباد (پایتخت آندرا-پرادش، ایالتی در جنوب هند) تصمیم گرفت از هر دو امتیاز فنی و رفتاری برای ارتقای 25 مدیر ارشد مدیریتی خود به نقش های مدیریتی افراد در سطوح مدیریت میانی استفاده کند. نمرات فنی از طریق مصاحبه فنی انجام شده توسط پانل کارشناسان داخلی تعیین شد. تصمیم بر این شد که نمرات رفتاری از طریق AC بدست آید. این شرکت طراحی و مدیریت AC را به یک شرکت مشاوره هندی پیشرو واگذار کرد. تیمی متشکل از شش ارزیاب در این پروژه مشارکت داشتند. AC از مدل شایستگی سازمانی از پیش تعریف شده استفاده کرد که شامل 10 شایستگی مانند؛ (ارتباطات، کار تیمی مؤثر، حل مسئله، مدیریت استراتژیک، تحویل پروژه، پرورش نوآوری سازمانی، مشتری مداری، ایجاد فرهنگ اعتماد، توسعه زیردستان و رهبری) بود.

شایستگی ها از طریق هشت ابزار در یک و نیم روز AC ارزیابی شد. طیف وسیعی از ابزارها شامل پرسشنامه روان سنجی، ایفای نقش چند سطحی، بحث گروهی (GD)، ارائه گروهی، نوشتن مورد فردی، مصاحبه فردی، شبیه سازی کسب وکار، و یک طرح تیمی مبتنی بر موضوع مورد استفاده قرار گرفت. روز اول از ساعت 8 صبح شروع شد و حدود ساعت 23:45 شب به پایان رسید. در نیمه دوم روز اول، پس از استراحت عصرانه، به وضوح در چهره ارزیاب شوندها و همچنین ارزیابان قابل مشاهده بود که آنها اصلاً به این روند علاقه ندارند. تنها چیزی که آنها می خواستند این بود که به نوعی جلسات را به پایان برسانند و کمی بخوابند! مطمئناً این AC نمی توانست نتایج واقعی داشته باشد. نگرانی دیگر مربوط به ارتباط شایستگی های سازمانی مانند ایجاد فرهنگ اعتماد، مدیریت استراتژیک، یا پرورش نوآوری سازمانی به مدیران ارشد یا حتی سطوح مدیریت میانی بود. با گزارش این موضوع به مدیر پروژه، به ارزیابان گفته شد که رئیس منابع انسانی شرکت لجستیک می خواهد ثابت کند که AC این شرکت قوی است و نمی خواهد هیچ یک از شایستگی های موجود در مدل شایستگی سازمانی را از دست بدهد. از این رو، تعداد ابزارهای مورد استفاده را نمی توان به خطر انداخت. در همان زمان، شرکت می خواست با فشرده کردن فرآیند به یک روز و نیم، هزینه اقامت و غذای مشاوران را کاهش دهد. برخی از ارزیابان یکپارچگی چنین فرآیندهایی را زیر سوال بردند، و پاسخی که دریافت کردند این بود: کسب و کارها بر اساس سود اداره می شوند و مشتری پادشاه است!

مورد 4: در مورد عجیب دیگری از AC در یک شرکت تولیدی مستقر در بارودا (شهری در گجرات، ایالتی در غرب هند)، 32 مدیر میانی بر روی 5 شایستگی رفتاری مانند؛ (ارتباط موثر، کار گروهی موثر، حل مسئله و تصمیم گیری) مورد ارزیابی قرار گرفتند. ساخت، مدیریت پروژه و مدیریت افراد با استفاده از 4 ابزار مانند GD، شبیه سازی کسب و کار دو مرحله ای (مرحله برنامه ریزی و سپس مرحله اجرا)، نقش آفرینی و تجزیه و تحلیل موردی فردی و به دنبال آن تعامل فردی ارزیاب شوندها با ارزیابان.. این شایستگی ها از یک مدل شایستگی از پیش تعریف شده که قبلاً در سازمان وجود داشت و ارتباط زمینه ای خوبی داشت، گرفته شد. در حالی که سایر شایستگی ها از طریق دو ابزار اندازه گیری می شد، مدیریت افراد تنها یک بار در AC از طریق ایفای نقش اندازه گیری شد. AC با رای تصمیمات ارتقاء انجام می شد و سازمان آن را به یک شرکت مشاوره پیشرو در هند برون سپاری کرده بود.

یکی از ابزارهای مورد استفاده شبیه سازی کسب و کار بود که 15 دقیقه اولیه برنامه ریزی و 30 دقیقه برای اجرا داشت. گروه های پنج/شش نفری از ارزیاب شوندها در سه اتاق نشسته بودند. برای هر گروه دو ارزیاب تعیین شده بود. در دو اتاق، گروه هایی که برنامه ریزی را قبل از 15 دقیقه تمام کرده بودند، اجازه شروع اجرا داشتند، در حالی که ارزیابان در یکی از اتاق ها به گروه ها اجازه اجرای قبل از 15 دقیقه را ندادند. ارزیاب شوندها این را بسیار ناعادلانه دیدند و تناقض رویه ای را به بالاترین سطح رساندند، زیرا این تصمیم بر ترفیع آنها تأثیر گذاشت و برای آنها بسیار مهم بود. نتایج AC در نهایت رد شد و ارزیابان مجبور شدند هزینه های خود را فدای این امر کنند. بعداً گروه ارزیاب متوجه اشتباه خود شدند. در جلسه "آموزش مربی" قبل از AC، آنها مدل شایستگی و محتوای ابزارها را به طور طولانی مورد بحث قرار داده بودند، اما روی فرآیند مدیریت ابزارها تمرکز نکرده بودند. این منجر به ناهماهنگی در روند مدیریت ابزار و دستورالعمل های داده شده به ارزیاب شوندهادر گروه های مختلف شد.

مورد 5: یک شرکت تولیدی متوسط در بمبئی (پایتخت ماهاراشترا، ایالت غربی هند) DC را برای 20 مهندس تولیدی جوان خود (با 1 تا 3 سال تجربه) با هدف اولیه شناسایی نیازهای آموزشی مناسب انجام داد. برای آنها که می تواند به آنها در پیشرفت شغلی در سازمان کمک کند. این سازمان این مأموریت را به گروهی متشکل از چهار مشاور از یک شرکت مشاور هندی برون سپاری کرد. DC از یک مدل شایستگی از پیش تعریف شده استفاده کرد که قبلاً در سازمان استفاده می شد. با این حال، مدل شایستگی به خوبی تعریف نشده بود.

فقط شایستگی ها و عناصر کلیدی آن را فهرست کرد. با این حال، این عناصر به عنوان نوارهای رفتاری در مقیاس ارزیابی 5 نقطه ای که قرار بود در DC دنبال شود، توضیح داده نشدند. در طول جلسه تربیت مربی، در چند فعالیت عملی با استفاده از مدل شایستگی یکسان، مشخص شد که در نحوه رتبه بندی ارزیابان به رفتار یکسان، بدون وجود نوارهای رفتاری برای هر نقطه از ارزیابی، تفاوت وجود دارد. مقیاس گروه ارزیاب آن را به رئیس منابع انسانی شرکت اطلاع رسانی کرد. خوشبختانه، رئیس منابع انسانی مشکل را درک کرد و به ارزیابان سپرد تا قبل از ادامه کار با DC، یک مدل شایستگی مناسب ایجاد و طراحی کنند.

مورد 6: یک مؤسسه مالی هندی پیشرو مستقر در بمبئی به یک شرکت مشاوره هندی پیشرو انجام AC را برای 24 نفر از مدیران پایه خود سپرد که در آن چهار شایستگی؛ (مدیریت زمان، ارتباطات، رهبری و تصمیم گیری) مورد ارزیابی قرار گرفتند. مدت زمان AC برای نیم روز بود و از دو ابزار استفاده کرد - GD رهبری شده و یک شبیه سازی تجاری دو مرحله ای که شامل برنامه ریزی و اجرای یک پروژه ساختگی بود. AC برای اتخاذ تصمیمات ارتقای این مدیران پایه به سمت نقش های مدیر میانی انجام می شد. مدل شایستگی به خوبی تعریف شده بود و ابزارها نیز به خوبی طراحی شده بودند.

با این حال، هر دو ابزار مورد استفاده در AC فعالیت های تیمی بودند. AC نه فعالیت انفرادی داشت و نه شکافی برای تعامل ارزیابان با تک تک ارزیاب شوندگان. این موضوع منجر به مواردی شد که ارزیابان در مورد استنباط نشانه های رفتاری گیج کننده از ارزیاب شوندها مطمئن نبودند. این موضوع با نسبت بالای ارزیاب شونده به ارزیاب 8 به 1 و بدون هیچ ارزیاب مشترکی همراه شد. شرکت مشاور ارسال بیش از سه مشاور را برای نیم روز AC با هزینه های پروژه توافق شده بی فایده دانست. برای افزایش بیشتر سودآوری پروژه، ساعت های انسانی صرف شده برای پروژه با کاهش جلسه آموزش دهنده کاهش یافت. این منجر به عدم وجود درک مشترک از مدل شایستگی در بین ارزیابان شد که منجر به افزایش واریانس در رتبه بندی ارزیاب در نمایش رفتاری ارزیاب شوندگان در طول AC شد. توانایی ارزیابان برای ترسیم رفتارهای نشان داده شده به عناصر شایستگی نیز کاهش یافت که منجر به ثبت ضعیف مشاهدات شد، که به نوبه خود بر کیفیت IDP و جلسات بازخوردی که بین ارزیاب و ارزیاب شونده در حضور مدیر ارشد و ارزیاب شوندها انجام می شد، تأثیر می گذاشت. از این رو، تعداد کمی از ارزیابان در طول جلسات بازخورد با چالش مواجه شدند که ارزیاب شونده - مدیر با الگوهای رفتاری گزارش شده در IDP موافق نبودند.

وقتی ارزیاب شوندها موضع خود را با اشاره به نمونه هایی از AC توضیح دادند. ارزیابان همچنین معتقد بودند که IDP باید در برخی مکان ها تغییر کنند. این منجر به کاهش کلی ارزش فرآیند AC شد. اگر تعامل انفرادی با ارزیاب شوندها مثل مصاحبه فردی پیش از این اتفاق می افتاد یا جلسه مناسب آموزش مربی برگزار می شد، ارزیابان می توانستند داده های بسیار غنی تری درباره ارزیاب شوندگان جمع آوری کنند و IDP می توانست دقیق تر باشد.

مرحله دوم: با سایر ارزیابان هندی با تجربه

با بیست و شش ارزیاب از طریق تلفن تماس گرفته شد و ورودی های آنها در مورد چالش هایی که در AC با آن مواجه هستند از طریق مصاحبه های نیمه ساختاریافته جمع آوری شد. مصاحبه ها بر اساس مضامین جدید از مرحله اول مطالعه که شامل تجزیه و تحلیل مسائل موردی بود هدایت شد. نظرات واقعی ارزیابان پاسخگو تحت یک تحلیل محتوای کامل قرار گرفت تا الگوهای رایجی را برجسته کند که منجر به استخراج مضامین جدید خاصی برای مرحله دوم مطالعه نیز شد. جدول 2 این مضامین جدید را همراه با حمایت کلمه به کلمه نظرات ارزیابان پاسخگو ارائه می کند.

مدل شایستگی که متناسب با فرهنگ سازمانی یا توصیف نقش ارزیاب شوندگان است (مانند مورد 2 یا مورد 3) یا نوارهای رفتاری کاملاً تعریف شده ای ندارد (مانند مورد 5 و جدول 2) منجر به ارزیابی های نادرست می شود. در بسیاری از مواقع، سازمان ها به دنبال انجام یک ارزیابی مقرون به صرفه هستند. برای صرفه جویی در زمان و هزینه، یک مدل شایستگی از قبل موجود برای طراحی ابزارهای ارزیابی و متعاقبا ارزیابی ارزیاب شوندگان در نظر گرفته شده است. با این حال، نتایج چنین ارزیابی هایی قابلیت استفاده محدود در زمینه آن سازمان دارد، همانطور که در مورد 2 و 3 در مرحله اول و جدول 2 در مرحله دوم نشان داده شده است. بنابراین، ارزیابی های کم هزینه اغلب به ارزیابی هزینه های غرق شده تبدیل می شود و ممکن است در دراز مدت برای سازمان ها پرهزینه باشد.

به طور مشابه، طراحی ضعیف شایستگی-تمرین یا ماتریس ابزار شایستگی ممکن است منجر به ابزار اضافی یا کم ارزیابی شدن شایستگی شود، همانطور که در مورد 1 در مرحله اول این مطالعه و از مصاحبه های ارزیاب مرحله 2 در جدول 2 نشان داده شده است. نمونه ای از یک شایستگی ماتریس ابزار، همانطور که در جدول 4 در زیر ارائه شده است، موردی را نشان می دهد که در آن ابزار - بازی شبیه سازی کسب و کار - به وضوح با ارزیابی اولیه چهار شایستگی بارگذاری شده بود. ابزارهای دیگر (مطالعه موردی و همچنین بحث گروهی) فقط یک شایستگی اولیه را اندازه گیری کردند که هر کدام نیز یک مورد از ابزار در حال بارگذاری هستند. علاوه بر این، شایستگی هایی مانند کار تیمی و مدیریت زمان عمدتاً از طریق تنها یک ابزار اندازه گیری می شوند که موردی از ارزیابی کمتر از یک شایستگی را نشان می دهد.

قانون AC نیاز دارد که هر شایستگی در درجه اول از طریق حداقل دو ابزار و هر ابزار در درجه اول حداقل دو شایستگی اندازه گیری شود. ابزارهای مورد استفاده ممکن است الگوهای رفتاری صحیح ارزیاب شوندگان را نشان ندهند، اگر بر اساس نیازهای نقش یا ماهیت ابتکار آنها سفارشی نشده باشند. به عنوان مثال، ارائه یادداشت های ابزار سبد مرتبط با بانکداری ممکن است برای مدیران فروش در یک صنعت FMCG کارایی نداشته باشد، زیرا تفاوت زیادی بین ماهیت نقش ها و زمینه فعالیت وجود دارد، همانطور که در مصاحبه های ارزیاب در جدول 2 نشان داده شده است. از این رو، مدیر فروش، که در یک شایستگی خاص خوب است، ممکن است نتواند آن را در ابزار سبد به دلیل بی ربطی که ممکن است برای ارزیاب شونده طاقت فرسا باشد، نمایش دهد.. همانطور که در یافته ها مشخص شد، ابزاری که برای یک شرکت پیشرو فناوری اطلاعات کار می کند، به دلیل تفاوت در واقعیت های تجاری برای هر دو ممکن است برای یک استارت آپ مناسب نباشد، حتی اگر هر دو در یک صنعت هستند. این ممکن است به تفاوت در ارزش ها، فرهنگ و موقعیت بازار نسبت داده شود. صرف تغییر کلمات اینجا و آنجا در ابزار منجر به همترازی زمینه ای سطحی می شود. با این حال، روح واقعی ارزیابی را می توان تنها با طراحی ابزارهایی به دست آورد که ارزش های سازمانی، فرهنگ و زمینه ای را که در آن اجرا می شوند به خوبی منعکس کند.

علاوه بر این، محتوای ابزارها باید فرصت کافی را در اختیار ارزیاب شونده قرار دهد تا شایستگی هایی را که ابزار ادعا می کند اندازه گیری می کند، نمایش دهد و اعتبار محتوای ابزار را تضمین کند. سطح پیچیدگی یک شایستگی خاص که از طریق ابزارهای متعدد اندازه گیری می شود نیز باید یکنواخت باقی بماند. یک مسئله طراحی با توجه به ابزارها می تواند منجر به به اصطلاح اثر تمرین شود که در آن رتبه بندی ها در بین تمرین ها/ ابزارها واریانس بیشتری را در امتیازدهی AC نسبت به رتبه بندی های بین شایستگی ها نشان می دهند (جکسون و همکاران، 2016). اغلب شخصیت های منعکس کننده (درون گراها) خود را در AC در مضیقه می بینند، زیرا طراحی به آنها فرصتی برای تأمل در خود نمی دهد (ترنر و نیکول،2016). این به نوبه خود منجر به سازگاری رفتاری می شود که در آن ارزیاب شوندگان شروع به نشان دادن رفتار برون گرا می کنند که خودِ عادی آنها نیست.

از این رو، AC باید تعادل عاقلانه ای بین استفاده از فعالیت های گروهی و فردی، فعالیت های شفاهی و نوشتاری، و فعالیت های عملی و فکری حفظ کنند. آن ها همچنین باید یک شکاف برای تعامل یک به یک ارزیاب با ارزیاب شونده داشته باشند. با انجام این کار، کانون برای انواع مختلف ارزیاب شوندها (برخی ممکن است افراد عملگرا، برخی دیگر ممکن است افراد متفکر باشند؛ برخی ممکن است عمدتاً کارکنان فردی باشند، برخی دیگر ممکن است عاشق کار در تیم ها باشند) فرصت مناسبی را برای نشان دادن رفتارهای واقعی خود ارائه می دهد. جلسه تعامل یک به یک با ارزیاب این فرصت را به ارزیاب می دهد تا نشانه های رفتاری گیج کننده را با ارزیاب شونده روشن کند تا بتوان یک IDP مناسب را ترسیم کرد. همچنین فرصتی نهایی را به ارزیاب شونده می دهد تا توانایی های خود را در شایستگی های خاص نشان دهد و درک او از عدالت در فرآیند را افزایش می دهد. این به نوبه خود منجر به پذیرش بهتر بازخورد AC توسط ارزیاب شونده می شود. در نهایت، نیاز قطعی به تعطیلی مناسب AC وجود دارد که ارزیاب شوندگان در حضور مدیران مربوطه، IDP و بازخورد خود را دریافت کنند. به هر حال، هدف بزرگ تر هر AC کمک به افراد برای توسعه شایستگی های خود است. به اشتراک گذاری صرف امتیازات در مورد شایستگی ها به این هدف کمک نمی کند و از این رو، روح واقعی روش را شکست می دهد. بدون پایان مناسب، ارزیاب شوندگان ناقص بودن رویه را احساس می کنند و در ازای زمان و انرژی که در این فرآیند صرف کرده اند، به دنبال نتیجه ای کامل هستند. بنابراین، طراحی AC باید دارای یک جلسه بازخورد باشد.

چالش های پیاده سازی

نسبت نامتناسب ارزیاب به ارزیاب شونده یک مشکل رایج در AC هند است. زمانی که نسبت ارزیاب به ارزیاب شونده از 1:5 عبور می کند، یا ارزیاب ارزیاب شوندگان را در بیش از 5-6 شایستگی یا بعد ارزیابی می کند، از نظر انسانی امکان انجام مشاهدات دقیق وجود ندارد (گاگلر و تورنتون، 1989؛ ساکت و هاکل، 1979). ادبیات روانشناسی شناختی اشاره می کند که مغز انسان ظرفیت پردازش اطلاعات محدودی دارد (میلر، 1956). افزایش تقاضای شناختی ارزیاب ها، چنین کانون هایی را بیشتر مستعد سوگیری و خطا می کند و منجر به خستگی ارزیاب می شود. (وهر و راک،1996؛ووهر و آرتور، 2003). اعتبار ساختاری چنین AC نیز با اعتبار همگرای پایین تر و اعتبار تفکیکی بالاتر پایین است.

علاوه بر این، فقدان نمونه های دقیق در IDP واقعاً کمک چندانی به ارزیاب شونده نمی کند، در نتیجه کل فرآیند ارزیابی و تلاش های انجام شده را تضعیف می کند.. ACطولانی که ابعاد چندگانه را ارزیابی می کنند، منجر به خستگی ارزیاب شونده نیز می شود، و تمام چیزی که ارزیاب مشاهده می کند، بی علاقگی ارزیاب شونده نسبت به کل فرآیند است. این مسائل باید هنگام برنامه ریزی AC در نظر گرفته شوند. یکی دیگر از مشکلات جدی در AC آموزش ناکافی ارزیاب است که ممکن است منجر به انبوهی از مشکلات ذکر شده در زیر شود: ثبت نامناسب مشاهدات که منجر به نوشتن گزارش و بازخورد ضعیف می شود: مهم است که ارزیاب ها آموزش ببینند تا بتوانند رفتارهای نشان داده شده ارزیاب شوندگان را به شایستگی هایی که در حال ارزیابی هستند، مربوط کنند. برای اینکه این اتفاق بیفتد، مدل شایستگی باید در ذهن ارزیاب شفاف باشد. ارزیاب ها باید تشویق شوند تا یادداشت برداری کنند و نسبت به هر اتفاقی که در AC روی می دهد بسیار هوشیار باشند.

مشاهده و ثبت رفتار ضعیف یک مشکل رایج است که قابلیت اطمینان و اعتبار AC را کاهش می دهد (کالدول و همکاران، 2003). جمع آوری داده ها با ماندن در اینجا و اکنون برای یک ارزیابی خوب بسیار مهم است. IDP باید مواردی از نشانه های رفتاری نشان داده شده را گزارش کند نه قضاوت. به عنوان مثال، بیانیه - "آقای ایکس در برقراری ارتباط با اعضای تیم خوب بود، قضاوت ارزیاب است بلکه بیان درست این خواهد بود؛ "آقای ایکس افکار خود را بیان می کرد و به طور مؤثر در بحث تیمی مشارکت داشت. یک گزارش زمانی خوب در نظر گرفته می شود که خواننده ای که از AC مطلع نبود، بتواند وقتی گزارش را مرور می کند، آنچه را که در آنجا اتفاق افتاده است، تجسم کند. یک مسئله طراحی مانند ابزار اضافی نیز ممکن است به ثبت ضعیف مشاهدات کمک کند، زیرا در چنین مواردی، ارزیابان ملزم به یادداشت برداری در مورد چندین شایستگی همه ارزیاب شوندگان در یک نقطه زمانی زمانی هستند که در یک فعالیت خاص مشغول هستند. به طور مشابه، AC طولانی که منجر به خستگی ارزیاب می شود می تواند منجر به ثبت مشاهدات اشتباه شود.

سردرگمی با ابزارهای در حال اجرا، منجر به نابرابری در دستورالعمل ها به ارزیاب شوندگان می شود: مواقعی وجود دارد که خود ارزیابان در مورد ابزارها آمادگی کافی ندارند و به اندازه کافی آنها را نمی دانند. مثال معمول این است که ارزیابان از محتوای یک مطالعه موردی که برای ارزیاب شوندگان انجام شده است ندانند.. در سایر مواقع در مورد راه حل مورد مطالعه اختلاف نظر وجود دارد و الگوی ارزیابی متفاوت است. در مواقع دیگر، فرآیند مدیریت یک ابزار نامشخص است. برای مثال، می گویند مطالعه موردی با تعامل فردی با ارزیاب دنبال می شود. ارزیاب شوندگان پرونده را به مدت 30 دقیقه می نویسند و سپس هر یک 10 دقیقه فرصت تعامل فردی دارند.

برخی از ارزیابان پس از 30 دقیقه برگه ها را جمع آوری می کنند و برخی نه. آنها آن را فقط زمانی جمع آوری می کنند که ارزیاب شونده برای بحث بیاید. این برای ارزیاب شونده ای که اولین شکاف تعامل را دارد ناعادلانه است، زیرا دیگران زمان بیشتری برای نگه داشتن برگه های خود در اختیار دارند و در صورت تمایل پاسخ ها را تغییر می دهند. طراحی AC باید شامل یک جلسه آموزش دهنده باشد که در آن نه تنها محتوای ابزارها، بلکه روش اجرا و پاسخ های مورد انتظار نیز باید به وضوح مورد بحث قرار گیرد، به طوری که همه ارزیابان در مورد ابزارها هم عقیده باشند. این همچنین در مورد موقعیت هایی که یک آژانس مشاوره ارزیابی ها را انجام می دهد و مدیران سازمان مشتری نقش ارزیاب مشترک را بازی می کنند نیز صدق می کند. این ارزیاب های همکار باید قبل از پیوستن به ارزیابی ها، یک جلسه آموزشی دقیق را پشت سر بگذارند. این جلسات همچنین باید برای تکرار مسئولیت اخلاقی و اخلاقی ارزیابان در قبال مرکز و ارزیاب شوندگان به منظور کاهش خطر چالش های اخلاقی در AC مورد استفاده قرار گیرد (مولیا و همکاران،2017). ثابت شده است که آموزش ارزیابان، اعتبار سازه AC را بهبود می بخشد. (ووهر و آرتور،2003) زیرا با به اشتراک گذاشتن استانداردهای رتبه بندی مشترک با همه آنها، ایده آل های خاص ارزیاب ها را کاهش می دهد.

امتیاز دهی اشتباه و قضاوت های معوق: اغلب ارزیابان به دام تعصبات خود می افتند. یک سوگیری رایج مشاهده شده این است که فردی که مهارت های ارتباطی خوبی دارد، عملکرد بهتری دارد. چنین قضاوت هایی، جایی در AC ندارند. این امر باید از طریق آموزش های مستمر حساسیت بر روی همه ارزیابان تأثیر بگذارد. علاوه بر این، ارزیابان باید آموزش ببینند تا در نهایت رفتارهای یک ارزیاب شونده را با دیگری مقایسه نکنند. بلکه رفتارها فقط باید با مقیاس شایستگی مقایسه شوند AC از رتبه بندی های نسبی پیروی نمی کنند. بلکه از رتبه بندی های مطلق پیروی می کنند. عدم درک مشترک از مدل شایستگی و همچنین روش AC ممکن است منجر به واریانس بالایی در رتبه بندی ارزیابان شود و در نتیجه اعتبار ساختاری فرآیند AC را کاهش دهد. طراحی قوی AC با مدل شایستگی و ابزار کارآمد، آموزش کافی ارزیابان و یک برنامه امتیازدهی دقیق با روبریک های ارزیابی واضح می تواند به این موضوع رسیدگی کند. همپوشانی شایستگی در ذهن ارزیابان، که منجر به جریمه مضاعف یک ارزیاب شونده می شود: این به مشکل تعلیق قضاوت که در بالا مورد بحث قرار گرفت، مرتبط است.

اغلب اوقات، ارزیابان شایستگی ها را با یکدیگر اشتباه می گیرند. به عنوان مثال، ارزیاب شونده ای که در گوش دادن ضعیف است، اغلب به نظر می رسد که به نظرات دیگران بی احترامی می کند. با این حال، نگاهی دقیق به این پرونده مستلزم کسب امتیاز پایین در مهارت های شنیداری یا ارتباط است (در صورتی که گوش دادن عنصری تحت آن شایستگی باشد) اما لزوماً نمره پایین در کار گروهی نیست. به طور مشابه، ممکن است یک ارزیاب شونده صرفاً به دلیل توانایی ضعیف صحبت کردن او به عنوان بی کفایت قضاوت شود. ارزیابان باید حساس شوند که این فقط یک قضاوت است نه یک واقعیت. آنها باید مراقب طبقه بندی شایستگی ها در مغز خود باشند و بر اساس آن رفتارها را ترسیم کنند. درصورتی که ارزیاب ارزیاب شوندگان را در تمام فعالیت های AC می بیند، ضروری است که ارزیاب آموزش ببیند که اجازه ندهد مشاهدات او از یک فعالیت، مشاهدات او را در فعالیت دیگر تحت تاثیر قرار دهد. البته، اتصال مشاهدات گسسته برای ترسیم تصویر کلی از شخصیت ارزیاب شونده مورد نیاز است.

ارتباط شفاف و واضح با ارزیاب شونده نیز بخش مهمی از اجرای AC را تشکیل می دهد (کالدول و همکاران، 2003). سازمان باید آگاهی فرآیندی را در بین ارزیاب شوندگان ایجاد کند. هدف کانون ارزیابی و انتظارات از ارزیاب شوندگان باید برای آنها روشن باشد. فقدان چنین وضوحی ممکن است منجر به استرس و ناراحتی غیرضروری در میان ارزیاب شوندگان شود، که به نوبه خود ممکن است آنها را به سمت رویکرد "شکست" سوق دهد و مانند کسی عمل کند که قرار نیست در مرکز موفق شود. (ترنر و نیکول، 2016). علاوه بر این، توالی فعالیت های AC نیز باید هوشمندانه انجام شود، با فعالیت های فشرده در ساعت بعد از ناهار و فعالیت های فکری فشرده در آغاز. سازمان میزبان (یا مشتری) باید یک تیم داخلی را شناسایی کند که برنامه را به وضوح به ارزیاب شوندگان منتقل کند و همچنین به اجرای روان برنامه کمک کند.

چالش های استنباطی ناتوانی ارزیاب ها در استنباط صحیح رفتار مشخصی که ارزیاب شونده نشان می دهد، ممکن است آنها را به نتیجه گیری بر اساس فرضیات سوق دهد. بنابراین، طراحی AC باید فرصتی برای تعامل یک به یک ارزیابان با ارزیاب شوندگان فراهم کند که ارزیاب بتواند سرنخ های رفتاری مشکوک مشاهده شده را روشن کند. به عنوان مثال، موقعیتی مانند این را تصور کنید - یک ارزیاب شونده نظرات خود را در یک بحث تیمی بیان می کند و هنگامی که با دیدگاهی متناقض توسط یکی دیگر از اعضا ارائه می شود، به نظر می رسد که مشتاقانه به او گوش می دهد. با این حال، ارزیاب شونده پس از پایان صحبت های عضو دیگر به همان دیدگاه خود ادامه می دهد، به گونه ای که گویی هیچ چیز متناقضی در گروه گفته نشده است. ارزیاب چگونه این رفتار ارزیاب شونده را استنباط می کند؟ شخص وانمود می کند که گوش می دهد اما آیا واقعاً گوش می دهد؟ یا اینکه او در درک ضعیف است؟ یا دیدگاه های دیگران را نادیده می گیرد؟ مهم است که ارزیاب قبل از ارائه هر گونه بازخوردی، این موضوع را با ارزیاب شونده بررسی کند. بازخورد مبتنی بر مفروضات ارزیاب در AC توصیه نمی شود.

نتایج حاصل از AC باید در رفتار ارزیاب شوندگان در محل کار (توصیف شده توسط مدیران) برای استنتاج قرار گیرد. استنتاج های مستقلی که صرفاً بر اساس AC گرفته شده اند چندان منطقی نیستند (ترنر و نیکول، 2016). کالدول و همکاران (2003) به ارزیابان و سازمان ها در مورد سوء استفاده از نتایج AC هشدار می دهد و از آن به عنوان یک خطای کلاسیک مرکز ارزیابی یاد می کند. مواردی که یک ارزیاب شونده در AC عملکرد ضعیفی دارد اما در نقش فعلی خود خوب عمل می کند یا برعکس باید توجیه کافی ارائه شود. به عنوان مثال، ممکن است ارزیاب شونده ای باشد که در نقش فعلی خود خوب عمل نکند، اما به عنوان یک ارزیاب شونده غیرمنتظره ظاهر شود که در AC عالی عمل کرده است. این باید به طور مفصل با ارزیاب شونده و مدیرش بحث شود تا مشخص شود که آیا این مورد مربوط به عدم تطابق فرد و شغل است که در آن توانایی های فردی فرد بالاتر از پیچیدگی شغل است.

آیا سازمان می تواند به غنی سازی شغل یا ارتقای شغلی برای فرد نگاه کند؟ در مورد ارزیاب شوندگانی که در نقش های فعلی شان خوب عمل می کنند، اما در AC عملکرد خوبی ندارند، چطور؟ این احتمال وجود دارد که ما شایستگی هایی را در AC اندازه گیری کرده ایم که این افراد در نقش های فعلی شان از آن ها استفاده نمی کنند، اما ممکن است در حین پیشرفت در حرفه شان از آن ها استفاده کنند. در آن صورت، نتایج AC نشان می دهد که فرد در حال حاضر برای حرکت به سمت بالا آماده نیست و برای انجام این انتقال به صبر یا آموزش نیاز دارد. همچنین ممکن است این افراد کسانی نباشند که بلافاصله خود را با یک موقعیت جدید وفق دهند و شروع به اجرا کنند. از این رو، سازمان باید آگاه باشد که آنها را در کار گروهی و پروژه ای که نیاز به تحویل فوری عملکرد دارد و زمان کافی برای سازگاری با محیط کار را نمی دهد، قرار ندهد. این همچنین نشان دهنده این واقعیت است که این افراد می توانند آموزش ببینند تا به راحتی با سناریوهای در حال تغییر سازگار شوند.

به طور مشابه، AC ضعیف طراحی شده نیز می تواند چالش های استنباطی را برای ارزیابان ایجاد کنند. به عنوان مثال، استفاده نکردن از ترکیب معقولی از ابزارهای عمل/ تیم (بازی های تجاری) و ابزارهای فکری/ فردی (مطالعه موردی) ممکن است جنبه های مختلف الگوهای رفتاری ارزیاب شوندگان را نشان ندهد، که منجر به چالش های استنباطی برای ارزیابان شود. سازگاری رفتاری برای درونگراها در AC یک مشکل رایج است. (ترنر و نیکول،2016) این هدف اصلی AC را که قرار است خودِ عادی ارزیاب شوندگان را آشکار کند، شکست می دهد. در مواقعی، شوق حفظ عینیت با قرار دادن ارزیاب شوندگان در معرض ارزیابان مختلف در ابزارهای مختلف نیز منجر به چالش های استنباطی می شود.

ارزیاب که ارزیاب شونده را از طریق یک سری ابزار می بیند، می تواند با اتصال مشاهدات از یک ابزار به ابزار دیگر، نقشه ای کل نگر از روندهای رفتاری او را بهتر طبقه بندی کند. با این حال، اگر ارزیاب شونده توسط ارزیابان مختلف در فعالیت های مختلف مشاهده شود، این فرآیند ترسیم یک تصویر قلمی جامع از ارزیاب شونده امکان پذیر نیست. این همچنین زمانی که IDP باید نوشته شود یا بازخورد باید به ارزیاب شونده داده شود، چالشی ایجاد می کند. در بسیاری از مواقع نمی توان یک بازخورد را که در آن تمام ارزیابان ارزیابی کننده ارزیابی شونده در جلسه بازخورد حضور داشته باشند، برنامه ریزی کرد. همچنین، گزارش چندین سبک نوشتاری را به تصویر می کشد که روند خودجوش گزارش را مختل می کند و درک آن را دشوار می کند و قابلیت استفاده آن را برای ارزیاب شونده محدود می کند. در موارد دیگر، مسائل اجرایی مانند آموزش نامناسب (یا ناکافی) ارزیابان منجر به چالش های استنباطی می شود. به عنوان مثال، یک ارزیاب شونده توانایی منطقی خوبی دارد اما قادر به بیان افکار خود در گفتار یا نوشتن نیست. ارزیابی که برای تقسیم بندی این شایستگی ها در مغزش به اندازه کافی آموزش ندیده باشد، در نهایت هم از نظر توانایی منطقی و هم از نظر ارتباط، نمره پایینی به ارزیاب شونده می دهد. از این به عنوان همپوشانی شایستگی در ذهن ارزیاب یاد می شود که منجر به جریمه مضاعف ارزیاب شونده می شود. از این رو سازمان ها باید در آموزش و انتخاب ارزیابان برای مراکز خود بسیار دقت کنند. در عین حال، ارزیابان باید حساس باشند که تصمیمات آنها برای حرفه ارزیاب شونده بسیار مهم است و از این رو، آنها باید در قبال کار خود به عنوان یک ارزیاب بسیار پاسخگو باشند.

مفاهیم تحقیق

انتظار می رود که یافته های این مطالعه مفاهیم عملی و نظری گسترده ای داشته باشد. در عمل، انتظار می رود که یافته ها، که طیف وسیعی از مشکلات را نشان می دهد، مداخلات طراحی را در AC هدایت کند و اجرای یکپارچه طراحی را ساده کند تا حداقل خطاهای استنتاجی و خطاهای شناختی را تضمین کند. با توجه به استفاده گسترده از AC، ارتباط متنی یافته ها قابل توجه است. سازمان ها و متخصصانی که از AC استفاده می کنند باید در مرحله طراحی در انتخاب و استفاده از مدل شایستگی و انتخاب ابزار دقت کنند. همانطور که در این مطالعه نشان داده شد، در مواقعی، انجام AC به دلیل میل به کنترل هزینه و طمع برای ارزش بیشتر مالی، ممکن است به هیچ یک از این اهداف دست پیدا نکند. طراحی باید به طور واقع بینانه با زمان و تعداد ارزیاب شوندگان در دسترس هماهنگ شود و در عین حال زمان برای بازخورد فراهم شود. یک مشاهده جالب که نیازی به تکرار ندارد این است که تفاوت در طراحی باید برای شرکت ها در مراحل مختلف رشد مشخص شود، علی رغم این واقعیت که هر دو می توانند به یک ابتکار تعلق داشته باشند.

برای صرفه جویی در هزینه و زمان، اغلب یک مدل شایستگی و/یا ماتریس ارزیابی از قبل با تغییرات زیبایی تطبیق داده شده است. انتظار می رود AC شبیه سازی هایی با مطابقت بالا باشد (لونز،2009) که می تواند رفتار واقعی ارزیاب شوندگان را در یک محیط شبیه سازی شده ثبت کند، اما تنها در صورتی که شبیه سازی خود نماینده محیط کار واقعی باشد! علاوه بر این، همانطور که گفته شد، یک طراحی تقریباً کامل می تواند بعداً در غیاب پیاده سازی مناسب، مسائل مربوط به اعتبار را ایجاد کند. مشاوران و متخصصان باید در برابر ارزیاب های اضافی و ارزیاب های آموزش ندیده مراقبت کنند. همانطور که در این مطالعه نشان داده شد، آموزش کم ارزشیاب ها می تواند منجر به پیش داوری هایی شود که بر قضاوت ارزیاب ها تاثیر می گذارد و تأثیر یک شایستگی به شایستگی دیگر را بزرگ می کنند.

یک آموزش طراحی شده مناسب و مستمر طبق دستورالعمل ها می تواند ارزیابان را در حین ثبت رفتارهای مشاهده شده حساس کند و همچنین از تفاوت های سنجش سیستمیک در بین ارزیابان مراقبت کند. با درک کامل این موضوع که ارزیاب آموزش ندیده می تواند نتیجه ناخواسته منطقی سازی هزینه ها باشد و بدون کاهش نیاز به آن، پیشنهاد می شود که در چنین شرایط اضطراری، جایگزین هایی مانند چک لیست رفتاری دقیق برای شایستگی های مختلف در حال ارزیابی تهیه شود. روش آموزشی نوع FOR را می توان برای جلسات "Train- the- Trainer" استفاده کرد. مشاهده شده است که استفاده از چک لیست های رفتاری فضای شناختی ارزیاب را از یادداشت، طبقه بندی رفتارها به بررسی صرفاً رفتارهای مشاهده شده آزاد می کند. با این مورد در AC هندی کمتر رایج است.

در عوض، بسیاری ازکانون های ارزیابی هندی فقط عناصر کلیدی گسترده ای را برای شایستگی های در حال ارزیابی تعریف می کنند که برای اطمینان از ارزیابی مناسب، کافی نیستند (مانند مورد 5). این مطالعه همچنین نیاز به تمرکز بر غنی سازی تجربه ارزیاب شوندگان برای توسعه مؤثر مشارکت کنندها را برجسته می کند. این مقاله مسائلی را ارائه می کند که ارزیاب شوندها می توانند در مورد آنها فکر کنند تا بتوانند تجربیات بهتری از AC از دیدگاه ارزیاب شونده طراحی کنند. ارزیاب شونده یک ذینفع مهم در این فرآیند است، بازخورد مناسب می تواند به AC کمک کند تا به هدف بلند مدت اصلی خود در توسعه کارکنان دست یابد. نقطه قوت این مطالعه طبقه بندی آن از مسائلی است که در AC در مراحل طراحی، اجرا و استنتاج می توان با آن مواجه شد. این می تواند مانند برج مراقبت برای تهیه یک چک لیست عمل کند که می تواند در برابر ناکارآمدی هایی که ممکن است برای تضعیف اعتبار و قابلیت اطمینان نمرات AC از بین برود، محافظت کند.

از لحاظ نظری، مقاله به شکاف در ادبیات AC در زمینه هند کمک می کند و چالش های موجود در AC را از دیدگاه یک کشور در حال توسعه ارائه می کند. ظهور ظریف اما آشکار مسائل مالی حاکم و هدایت کننده طراحی AC و در نتیجه خساست در تعداد ارزیاب ها ممکن است پدیده ای خاص برای کشور در حال توسعه باشد. با این حال، تا زمانی که یک مطالعه بین کشوری و عمیق تر انجام نشود، نمی توان با قطعیت به این نتیجه رسید. ظهور هزینه های مالی، اداری و اثر متقابل آنها در اجرای AC می تواند یک حوزه تحقیقاتی برای آینده باشد. این مطالعه همچنین نشانی از تأثیر زمان ناکافی صرف شده در ایجاد رضایت در مورد شاخص های رفتاری بر قابلیت اطمینان AC ارائه می کند.

در آینده، یک نمونه برداری گسترده تر می تواند میزان شیوع این پدیده را در AC هندی نشان دهد. یک تحقیق شبه تجربی می تواند منجر به افزایش درک تأثیر این عدم اجماع بر نمرات ارزیاب شوندها شود. کل هدف اجرای AC نه تنها مشاهده، بلکه قادر ساختن ارزیاب شونده در AC برای توسعه است. این مطالعه عدم توجه نسبی به پایان و بازخورد را در AC نشان می دهد. برخی از اظهارات ارزیاب شوندگان نشان دهنده عدم پذیرش بازخورد ارائه شده توسط آنها است. در حالی که مطالعات روی AC که در سطح جهانی انجام شده است، موضوعات اعتبار محتوا، قابلیت اطمینان و غیره را دنبال کرده است، توجه کمی به تجربه ارزیاب شوندگان و مقبولیت نمرات AC شده است. یافته های این مطالعه می تواند کمکی مقدماتی به این حوزه باشد و در عین حال مسیرهایی را برای تحقیقات آینده هموار کند. سؤالاتی مانند اینکه چه چیزی و چگونه می توان مقبولیت را افزایش داد باید به طور کامل بررسی شود. به عنوان یک ذینفع مهم، ممکن است ارزیاب شونده نادیده گرفته شود. علاوه بر این، هیچ تحقیقی با بهترین دانش نویسندگان که به جزئیات چالش های سطوح مختلف در طول فرآیندهای ارزیابی با آن مواجه می شوند، انجام نشده است. انتظار می رود در آینده، این مطالعه بتواند به توسعه فرضیه ای برای آزمایش کمک کند و به افزایش اعتبار تمایز و محتوایی روش AC کمک کند.

نتیجه گیری و محدودیت ها

این مطالعه برای اولین بار از نوع خود در هند انجام می شود که چالش های پیش روی روش AC را در سطوح مختلف مانند طراحی، اجرا و استنباط از طریق یک مطالعه کیفی تفسیری که بر اساس تجربیات زیسته ارزیاب های هندی استوار است، شرح می دهد. همچنین ارتباط و وابستگی بین هر یک از این سطوح را برجسته می کند که در آن یک خطای اساسی طراحی ممکن است در اجرا و همچنین خطای استنتاجی در AC ظاهر شود. این مطالعه بر اهمیت جلسات تربیت ارزیاب برای ارزیاب ها تأکید می کند و نیاز به حساس کردن آنها را نسبت به مسئولیت اخلاقی و مسئولیت پذیری اخلاقی نشان می دهد. همچنین از ارتباطات شفاف مشارکت کنندگان حمایت می کند و سازمان ها را ترغیب می کند که از داده های AC به طور عاقلانه فقط پس از استفاده از داده های محل کار در زمان واقعی ارزیاب شوندها استفاده کنند.

این مطالعه که در هند منحصر به فرد است، می تواند در ارائه رهنمودهایی به ارزیابان، موسسه های کانوهای ارزیابی و توسعه که ارائه کننده خدمات ارزیابی هستند و همچنین سازمان های مخاطب که مایل به اجرای AC برای کارکنان خود هستند، بسیار مفید باشد. علیرغم منحصر به فرد بودن آن، این مطالعه مانند هر کار تحقیقاتی دیگری از محدودیت های خاصی رنج می برد. ارزیاب های پاسخ دهنده عمدتاً تجربه اجرای AC برای شرکت های هندی یا شرکت های چندملیتی (MNC) در داخل هند را داشته اند. بنابراین، برخی از چالش های شرح داده شده ممکن است برای بافت جمعیتی بزرگ هند معمولی باشد. چالش دیگر زمان محدود صرف شده برای مصاحبه تلفنی و داده های جمع آوری شده از طریق این روش است. به طور متوسط 12 دقیقه در یک تماس صرف شد و داده های به اشتراک گذاشته شده به ارزش حافظه ارزیاب بستگی داشت. یادآوری ممکن است تحت تأثیر تازگی یا بزرگی موضوع باشد و ممکن است همه انواع چالش ها را در بر نداشته باشد. یک بحث گروهی متمرکز، که باعث یادآوری بیشتر برای تجربیات قدیمی تر می شود، می تواند به بینش های غنی تری در مورد موضوع منجر شود.

افزودن نظر:
captcha